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Publié par Frédéric de Butler

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Entretien avec Yves Gonnord, PDG de Fleury Michon de 1979 à 2009, aujourd’hui président d’honneur du Groupe.

Vous avez dit à un confrère : « Les valeurs humaines dans l’entreprise permettent d’accroître la rentabilité économique ». Cela mérite quelques explications…

C’est un sujet qui part d’abord d’un constat de bon sens : une entreprise est faite d’hommes, et quel que soit leur niveau de responsabilité, sans reconnaissance de ce qu’ils font, il n’y a pas de motivation au travail. Chacun fait alors juste ce qui lui est demandé, sans plus, en regardant sa montre. Quand je dis qu’une entreprise qui place l’homme au cœur de sa stratégie sera rentable et gagnera en performance, c’est tout simplement parce que ce sont les hommes qui font la rentabilité !

Il y a plusieurs volets dans cette approche : la motivation, l’intérêt au travail, se sentir utile, partager le projet de l’entreprise, savoir où l’on va.

Politique sociale et performance économique

Peut-on trouver aujourd’hui des arguments chiffrés qui montrent que des choix humains se traduisent réellement dans les comptes de l’entreprise et améliorent ses résultats ?

Le lien est parfois direct.

Dans les années 50, mon prédécesseur s’est trouvé confronté aux conséquences de l’évolution du monde agricole : dans nos campagnes, beaucoup de personnes se trouvaient sans travail. Nos entreprises étaient les seules à pouvoir donner un emploi. Certes nous étions sur un marché en croissance mais cela nous a très certainement poussés en avant, vers la diversification et l’innovation. La croissance que nous avons alors connue était, en partie, directement la conséquence de notre politique sociale.

Plus tard en 1981, Fleury-Michon a été confronté à un marché en faible croissance, parallèlement à une forte amélioration de la productivité industrielle. Cela devait donc logiquement nous amener à un plan social ! Pour ne pas licencier,, nous avons signé avec les partenaires sociaux un contrat de solidarité qui a permis aux plus anciens de partir en préretraite (cofinancée par l’entreprise et l’Etat). Ainsi nos investissements et l’amélioration nécessaire de productivité n’ont pas été remis en cause, et se sont poursuivis.

Il y a aussi l’attachement du personnel à l’entreprise, la productivité régulière, une amélioration constante de la qualité et le souci permanent de l’innovation.

Le personnel est très attaché à l’entreprise, y compris les plus jeunes. Il y a deux ans, à la suite d’un pot de départ en retraite, un jeune cadre me disait : « Récemment j’ai répondu à un cabinet de recrutement en disant : quitter cette entreprise pour gagner 20 % de plus, c’est une chose ; mais  ensuite, dans deux ou trois ans, être remercié parce que les résultats ne sont pas là, c’en est une autre. Je préfère Fleury Michon, où je suis considéré, où on me fait confiance, et où je sais que mes valeurs sont reconnues ».

Sur la productivité, il est important de préciser que son amélioration s’accompagne toujours  d’une amélioration des conditions de travail.

En ce qui concerne l’innovation, tous les salariés sont convaincus de la nécessité d’innover. C’est peut-être parce qu’ils savent qu’aujourd’hui, 80 % de la croissance du groupe vient de ses innovations permanentes : nous renouvelons à peu près un quart du catalogue tous les ans. Il y a pour cela une grande motivation dans toute l’entreprise  ; les salariés savent que c’est la clé de la croissance à venir et donc de la pérennité de Fleury-Michon.

 

Politique sociale et performance économique

Malgré les changements de métier que cela implique ?

Oui, car les salariés ont maintenant complètement intégré que la réussite de Fleury-Michon se fonde sur ses hommes, la remise en cause permanente et l’innovation.

Quand nous avons parlé d’arrêter les salades, les salariés savaient que nous rebondirions sur d’autres opportunités. Et il y a quelques années, lorsque nous nous sommes séparés des activités de conserve et de saucissons secs, en contrepartie nous nous sommes présentés sur de nouveaux segments comme le plat cuisiné, le surimi, la restauration à bord des vols d’Air France ou le jambon et les plats cuisinés « Bios » aujourd’hui.

 

Le capital de Fleury Michon est à 60 % familial. Que peut-on dire du mode de gouvernance qui en découle ?

La clé, c’est là aussi la confiance. Quand mon fils a pris ma succession, cela a été très bien perçu par les collaborateurs. Ils y ont vu le signe que la famille était attachée à l’entreprise et à sa pérennité et donc à la pérennité des emplois locaux.

Les membres de la famille sont très attachés à cette culture sont conscients de ce qu’ils ont et disent parfois : « Nous n’avons pas de mérite, nous avons eu la chance d’être actionnaires d’une entreprise familiale ». Ils croient à la vocation sociale de l’entreprise parce qu’ils ont vécu cela toute leur jeunesse.

 

Est-ce que cela signifie que pour mener une politique cohérente et suivie dans le temps une entreprise patrimoniale est préférable à un actionnariat, plus éparpillé ?

En tous les cas, je crois beaucoup à ce modèle d’entreprise et je suis sûr que le développement que nous avons connu lui est dû.

Cependant, il est certain que nous pourrions avoir une meilleure rentabilité  : en investissant un peu moins dans l’outil industriel, dans la recherche et le développement, le marketing, dans le domaine  social ; mais ce serait alors une rentabilité à court terme, pour les cinq années qui viennent, et je suis certain que dans dix ans, l’entreprise serait en difficulté.

Tout cela est du bon sens, appuyé sur la certitude que la motivation des salariés à tous les niveaux est fondamentale pour la pérennité de l’entreprise. En ce domaine la proximité des dirigeants et des actionnaires avec les salariés est déterminante.

 

La motivation, l’intérêt au travail, le fait de se sentir utile et intégré au projet de l’entreprise, c’est donc le premier volet de votre approche…

Oui, et il y en a un second, également très important : c’est la confiance des collaborateurs dans l’entreprise et le fait que les valeurs[1] dont elle se prévaut se traduisent bien  dans la réalité ; il faut que ‘‘le ramage ressemble au plumage’’.

La direction s’appuie aussi sur cette cohérence. Par exemple, il y a quelques temps, la CGT a fait débrayer quinze personnes pour des questions de salaires. Le DRH et l’encadrement sont allés les voir et leur ont dit : « On va relire ensemble notre charte et vous allez me dire si vous êtes d’accord ; si vous ne l’êtes pas, si vous ne partagez pas les valeurs Fleury Michon, alors il ne faut pas rester ; on vous laissera le temps, mais il vaut mieux que vous quittiez l’entreprise ».

Après relecture, tout le monde était d’accord sur les valeurs, notamment sur le respect mutuel, l’intérêt collectif, le dialogue et la compréhension. La discussion a été vive mais ce différend a été levé. A partir du moment où il y a dialogue et confiance, tout est possible.

Etre informés, compris et respectés est fondamental pour la motivation des gens si l’on veut qu’ils se battent, puissent surmonter les périodes difficiles et comprennent que l’entreprise doit investir. Chez nous, c’est une règle qui est écrite.

 

Vous parlez de périodes difficiles : précisément, dans ces périodes, il n’est pas toujours facile de maintenir le contrat de travail…

C’est certain, mais chez Fleury Michon, quand une personne est embauchée en CDI, c’est un engagement qui implique chacun. L’engagement de l’entreprise depuis des années, c’est la pérennité de l’emploi.

Par exemple, avec les partenaires sociaux, nous nous sommes engagés à évaluer chaque année la part de CDD par rapport aux CDI. Jamais l’entreprise n’aura un contingent de CDD trop important : on garde le volet minimum de sécurité pour éviter les licenciements. Par un accord d’entreprise, nous avons plafonné les CDD à 10% ; au-delà : nous passons en CDI.

Un autre exemple : en 2008, nous avions  une activité ‘‘salade’’ qui représentait plus de 10 000 tonnes par an, dont nous nous sommes séparés. Si notre approche avait été purement financière, dans la perspective d’une rentabilité à court terme, l’activité étant déficitaire nous aurions dit : « La contribution à la rentabilité est nulle ou négative, on ferme. Cela va nous coûter 160 personnes licenciées, elles partiront avec un chèque »… Nous avons bien entendu gardé le personnel et prévenu nos clients qui ont joué le jeu : nous nous sommes désengagés sur deux ans, sans aucun licenciement.

Même chose lorsque nous avons informatisé la plate-forme logistique : nous aurions pu licencier 150 personnes et enregistrer dans les comptes un meilleur résultat, et la bourse aurait dit ‘‘bravo’’. Au lieu de cela, nous avons préparé longtemps à l’avance ce changement et nous avons pu reclasser l’ensemble du personnel concerné dans d’autres secteurs  de l’entreprise.

 

Le projet de l’entreprise, sa stratégie, son ambition : il n’est pas toujours facile de communiquer sur ces sujets souvent pointus…

C’est certain. D’ailleurs, au début des années 80, lorsque nous avons pris la décision de sponsoriser la voile de course, nous avons rencontré cette difficulté.

Très rapidement le budget a atteint les 2 millions de francs et les collaborateurs ont eu l’impression que nous jetions l’argent à la mer ! C’est effectivement une somme considérable, mais comparée au budget d’une campagne de publicité télévisée (au moins 10 fois plus) c’était relativement peu. Si l’équipe de direction l’avait bien compris, au delà ce n’était pas le cas : personne ne disait rien, mais tous n’en pensaient pas moins, du genre « le bateau, c’est une danseuse pour le patron».

 

Pourtant, deux ans après, lorsque Philippe Poupon a gagné sa première course, les ‘‘Fleury-Michon’’ devaient être très fiers de leur entreprise !

C’est vrai que le succès nous a aidés, mais entre temps nous avons aussi fait de la pédagogie. Nous avons  utilisé notre dossier de presse pour communiquer avec les salariés et leur dire : «Voilà où nous sommes, voilà où va Fleury Michon : nous nous orientons vers les produits traiteurs dans la grande distribution et pour cela, nous avons besoin d’une marque forte, pour faire face à la concurrence et ne pas nous faire laminer. Avec  le sponsoring Voile nous allons donner une forte notoriété à la marque Fleury Michon ».

Ces informations ont été envoyées au domicile de chaque salarié pour qu’il en parle avec sa famille ; elles ont levé les inquiétudes et fait comprendre pourquoi nous investissions. L’adhésion a été progressive mais le frein était levé : le reste a suivi deux ans après lorsque Poupon a gagné la transat en solitaire Plymouth-Newport, très médiatisée en France depuis Tabarly.

 

Aujourd’hui, vous communiquez régulièrement sur la stratégie ?

Oui, car y associer l’ensemble des salariés est très important. Depuis, au moins une fois par an, la direction générale explique la stratégie du groupe, au sein même des ateliers, en général à l’occasion des vœux. Dernièrement, une enquête faite auprès des salariés a montré que 85 % d’entre eux s’estimaient bien informés.

Autre exemple : une fois par semaine en fin de journée, les employés se réunissent par groupes de 10 pour commenter l’actualité de l’entreprise, analyser leurs résultats de la semaine, réfléchir aux innovations à réaliser, etc.  Cela nous permet aussi de suivre les collaborateurs, de voir ce qu’ils ont en tête, la qualité de leur implication, ce qu’ils pensent de l’entreprise…

 

 

Propos recueillis par Frédéric de Butler 

Septembre 2009

Paru dans "La lettre du CEE" n° 74 de Janvier 2010

 

[1] Ensemble, pour construire l’avenir : excellence au service du client et du consommateur, respect mutuel, confiance réciproque, adaptation continuelle, intérêt collectif durable, dialogue permanent.

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