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Publié par Frédéric de Butler

Indispensable gratuité

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Un opérateur reste une heure plus tard pour donner un coup de main à un collègue… Une responsable d’équipe accorde une heure d’écoute à sa collaboratrice qui a des soucis personnels… Un  DRH consacre une matinée pour recevoir une classe de collégiens découvrant le monde de l’entreprise. Un technicien revient de congé, pour aider à résoudre un problème important, sachant qu’il ne trouvera pas le temps de récupérer …

Quel est le lien entre ces quatre situations que nous rencontrons tous au quotidien ?

De l’opérateur au DRH, rien ne les obligeait à faire ce qu’ils ont fait. Ils n’en retirent directement aucun bénéfice et leur initiative se fait au détriment de leur confort personnel et souvent de la réalisation de leurs objectifs individuels. En ce sens, on peut parler d’actes gratuits. 

Si on observe attentivement le processus qui concoure à la performance économique de l’entreprise, à la réalisation du profit, on s’aperçoit que sans ces milliers d’actes gratuits, il serait impossible. En effet, comment atteindre la performance d’un atelier, d’une chaine de fabrication ou d’un bureau sans tous les petits gestes d’entraide, de soutien et de compréhension qui s’accomplissent à chaque instant ? Comment conserver l’efficacité des relations entre services, entre directions si les multiples actes désintéressés qui fondent l’entente, la cohésion, la capacité de tous à « bien travailler ensemble » étaient inexistants, voire tout simplement plus rares ?.

Du « terrain » à la direction générale, sans formes internes de solidarité et de confiance, l’entreprise ne peut remplir sa fonction économique. Cette paraphrase d’une idée majeure de « Caritas in Veritate »[1] de Benoit XVI se retrouve à tous les niveaux. La performance ne peut être obtenue uniquement ni par une parfaite maîtrise de son métier, ni par les seules qualités des process de gestion, des mécanismes financiers ou de la rigueur budgétaire. Elle s’appuie aussi sur la qualité des relations humaines, sur l’existence et la vitalité d’une communauté de personnes qui s’épanouissent dans leur activité.

Alors que faire ? Faut-il des actions spécifiques pour les promouvoir et les développer? Ce n’est sans doute pas utile car ces qualités ne se commandent pas. En effet si l’être humain, au delà de l’appétence matérielle,  se réalise par ses prises de responsabilités, sa montée en compétences, ses succès, il s’accomplit pleinement dans le contact avec autrui et le don[2].

En revanche il faut éviter d’entraver ou d’inhiber ces comportements souvent exemplaires…C’est ici une question de politique d’entreprise. On retrouve la règle « intérêt-devoir[3].

Par exemple, les formes spontanées d’entraide et de solidarité peuvent être inhibées par un mode de rémunération individualisé trop centré sur la performance strictement individuelle. En ce cas, pour réussir chacun est poussé à dépasser autrui et à consacrer tout son temps à l’optimisation de ses résultats. Au mieux cela renforce l’individualisme, au pire, cela provoque des réactions de défiance, d’antagonisme et de conflits. Et pourtant l’individualisation de la rémunération permet aussi l’équité en donnant à celui "qui fait plus" ou "mieux" la reconnaissance de sa contribution. Deux pistes pour concilier cette approche avec le développement des solidarités : associer aux objectifs individuels des objectifs collectifs qui poussent l’équipe à se souder et à s’entraider ; intégrer dans les critères d’individualisation la composante « esprit d’équipe » de façon à éviter de récompenser celui qui joue « solo ».

D’autres modes de management peuvent gêner ces comportements « gratuits » : en premier lieu, le manque de considération et d’écoute de chacun, qui pousse au repli sur soi. Ne se sentant plus considéré, on se sent « utilisé » et là, il faut que « ça paye ». Adieu la gratuité…On peut noter aussi, des objectifs spécifiques et divergents d’un service à l’autre, l’absence de moments d’échanges et de convivialité…

A contrario, certaines pratiques peuvent les encourager, les susciter voire les promouvoir : l’exemplarité, l’encouragement de la direction, la taille humaine des équipes, le choix et la promotion des managers sur leurs qualités humaines, des échanges fréquents qui facilitent le partage, une politique volontariste de recrutement de collaborateurs en situation difficile, comme les personnes souffrant de handicap,  ou encore l’engagement de l’entreprise sur telle ou telle cause. Cet ensemble constitue une orientation forte de la politique d’entreprise.

Frédéric de Butler

f.debutler@cee-management.com

www.cee-management.com

 

[1] "En effet, abandonné au seul principe de l’équivalence de valeur des biens échangés, le marché n’arrive pas à produire la cohésion sociale dont il a pourtant besoin pour bien fonctionner"

[2] Comme l’a montré le consultant  André Frament dans sa synthèse sur les besoins de l’homme.

[3] (Cf. lettre CEE n°66) : des modes de fonctionnement qui mettent chacun en position de bien faire, de « donner »

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